Warnercommunicatie

"Non nobis tantum nati"

 In pakweg een halve eeuw verschuiven de accenten in het management zeven keer. De benaming die hoort bij de genealogie van managementvormen staat op de x-as. Op de y-as geef ik de belangrijkste beweegreden aan: de buiging naar de markt, naar de klanten en het publiek in het algemeen, de externe gerichtheid. Eerst beschrijf ik wat dit voor de managementsvorm betekende. Vervolgens presenteer ik kort de communicatieconsequenties. Ik eindig met een voorzichtige lichtstraal op de toekomst van beide vakdelen management en communicatie.

management_ladder

 

In de jaren ’50 vormden de financiën de zogenaamde KSF, ofwel Kritisch SuccesFactor voor zaken doen. Er werd hoofdzakelijk gekoerst op geld. Innovatie was geen begrip in die dagen. Modernisering wel. Het bedrijf, dat over voldoende geldmiddelen beschikte, kon zich voorzien van drie andere kritische factoren ofwel bedrijfsmiddelen: mensen (personeel), grondstoffen en fabrieken & machines. De wederopbouw na twee wereldoorlogen en het vervolg van de industriële revolutie uit de eeuw ervoor vroegen om productiegroei. De welvaartstoename voorzag in de groei van het consumptieve vermogen. Groei vergt investeringen endus was financiële planning leidend in het management. Markt deed er minder toe. Iedereen in Europa keek gretig naar de wereld van welvaart. Van opkomende economische grootmachten was nog geen sprake. Europa en de Verenigde Staten waren triple A en domineerden de wereldhandel.

Corporate planning was de titel op de managementaanpak tien jaar later. De internationalisering nam toe en daarmee de concurrentie. Internationals groeiden uit tot multinationals, waarmee de eerste verschijnselen van globalisering zich aandienden. Die concurrentie betekende dat men niet langer in het wilde weg van alles kon produceren zonder financiële risico’s. Men richtte zich naast gezonde financiën meer en meer op de sterke kanten van de ondernemen, daarmee ook op specialisatie. Het was de aanloop naar het moderne core business denken: waar zijn we goed in? Het publiek werd mondiger. Ook geëmancipeerde. De welvaart gaf zelfvertrouwen en de publiekseisen namen toe met een vraag naar keuzes. Dus diende bedrijven, maar ook overheidsorganisaties zich meer te richten op de klanten. Van het management werden meer weloverwogen beslissingen geëist: vandaar strategisch management. Op een slimme manier overleven in de marktstrijd. Leidend werd de relatie tussen organisatie en markt(klanten).

De afkeer van de onverzadigbare consumptiemaatschappij, de gevolgen van tomeloze productie voor het milieu (1973, De Club van Rome met ‘Grenzen aan de groei’ en de opkomst van actiegroepen) dwongen bedrijven zich rekenschap te geven van die neveneffecten van produceren en winstgedrevenheid en dus aandacht te besteden aan de maatschappelijke kanten en legitimatie van hun doen en laten. Dit vergde een omslag in de bedrijfscultuur, in de productiewijze en in de marktbenadering. Vandaar transformatiemanagement als naam voor de nieuwe aanpak. Alles moest anders.

De veranderingen in de markt en de snelle opeenvolging van technisch kunnen en producteisen plus de verdergaande globalisering, meer en meer ook vanuit de zogenaamde opkomende economieën, zorgden voor turbulentie. Korte termijn reacties zijn troef.  Chaos management flikkerde kort als term op in de managementboeken, maar tegenover aandeelhouders noch klanten klinkt het betrouwbaar als bestuurders van chaos reppen. Het duurde maar kort. Dus stond de nieuwe managementaanpak op: gerichtheid op aandeelhouderswaarde ofte wel continue toegang tot de kapitaalmarkt, mede door hoge profijtelijkheid. Aandeelhouderswaarde, omdat die chaotische markt gepaard ging met financiële risico’s en die vernieuwingsmarkt met geldbehoefte ten behoeve van investeringen. Die gelden kwamen lang niet allemaal uit eigen productiewinst, dus gingen bedrijven massaal de leenmarkt op. Vreemd kapitaal bleek uitbundig voorhanden. Familiebedrijven waren inmiddels zeldzaamheden en al helemaal op die enorme wereldmarkt. NV’s veroorzaakten een zekere anonimiteit. Wie waren de eigenaren?

Het adagium werd stakeholdermanagement. Die geldhonger en aandeelhouderswaarde werden zo belangrijk, dat de klantenaandacht achtergesteld raakte. Zij leidden ook tot uitwassen in de vorm van absurd hoge bonussen en vooral de bankensector, die in de geldhonger voorzag, vloog uit de bocht en raakte verslaafd aan lenen zonder grenzen. Cynisch genoeg het omgekeerde van grenzen aan de groei, maar nu in financieel opzicht. Het verdien- en spaarstelsel in de wereld werd ingeruild voor een gigantisch leen- en doorleenstel. Tot op de dag van vandaag.

Strategisch ondernemen vermeldt het jongste etiket. Niet dat strategisch denken ooit is weggeweest en evenmin het ondernemen. Maar de concurrentie is nu zo groot en de elkaar opvolgende producten of –vernieuwingen gaan zo snel, dat strategie het karakter krijgt van denken in hypes en modegolven. Constante dynamiek is geboden. Innovatie is het toverwoord. De gerichtheid op klanten is terug, want die koper is nog zelfzekerder en wispelturiger geworden, zeker nu ook de dreiging van klimaatverandering een reputatiecriterium wordt, tegelijk geldt dit ook voor kritische aandeelhouders. De beurs verloopt met quantumflitsen en de klantentrouw is zo promiscue als black room-bezoekers.

1950 – Public relations functionarissen waren spaarzaam. Alleen enkele hele grote concerns (Shell, Philips) hadden pr- specialisten, vooral perschefs, in dienst. 1960 - emancipatie van arbeiders leidde tot betere interne communicatie, de verdwijning van familiebedrijven tot nieuwe huisstijlen en corporate identity uitingen. 1970 – financiële pr kwam op en marketingcommunicatie, het doelgroepdenken. 1980 – niet wie ben ik (identiteit), maar imago (hoe ziet men en beoordeelt men mij?) typeerde de externe gerichtheid en groeiende marktmacht. Lobbyisme groeide vanwege de overheidsbemoeienissen en de verdere EU-opkomst. Internationale pr en culturele pr (multinationalisme) deden hun intrede. 1990 – investor relations dook op als nieuwe specialisatie en milieu-pr. 2000 – terugkeer naar klantgerichtheid via issue management en reputatiebehartiging. Environmental pr stijgt in betekenis. Crisisbeheersing wordt belangrijk. 2010 – projectmanagement wordt overstegen door procesmanagement: het managen van informatiestromen, mede vanwege de invloed van Internet en social media. 2020 – Communicatie wordt een allemanszaak. De dynamiek vraagt om communicatiecybernetica. Quantumaspecten dringen door tot de communicatiesector.

Interessante artikelen

Frankrijk is boos en verbolgen over de Nederlandse verwerving van aandelen in AirFranceKLM. Ik zou Macron antwoorden: Beste Pesident, wij achten u intellectueel genoeg om het zelf al te begrijpen.

Ma