Warnercommunicatie

"Non nobis tantum nati"

In 2010 stond er een fiks interview in M&L, het platform voor managers en professionals,  met Henry Mintzberg, de Canadese hoogleraar, die als geen ander, zijn werk heeft gewijd aan management en strategie. In dat interview keerde hij terug naar de eenvoud. In een aantal uitspraken kwam zijn nieuwe inzicht neer op iets wat we allemaal al weten. Ze werken als open deuren. Dat op zich onthutste mij al. Na zoveel complexe betogen dook de eenvoud op als kenmerk van het ware. Een eenvoud die menige sterveling kent uit eigen ervaring, hoe bescheiden deze ook is. Wat behelst Mintzbergs eenvoud in dat interview nav. zijn boek Managing?  Ik citeer enige passages. Dan kunt u zelf oordelen of u ook tot die conclusie komt. Vervolgens kunnen we, nu drie jaar later, zien of er in de praktijk iets van zijn jongste stellingnames is terug te vinden. In een vervolgartikel zal ik u over een week mijn kijk op de zaak geven.

Mintzberg eerste open deur, tevens kop boven het artikel: “Elke manager is in zekere mate incompetent.” Dat is net zoveel zeggen als ‘niemand is volmaakt’ of ‘geen mens heeft van alles verstand.’ En zo bedoelt de strategieprofessor het ook. Het is niet erg verrassend.

Tweede open deur: “Reflectie zonder actie is passief, actie zonder reflectie is onbezonnen.” Met andere woorden: Als je alleen maar blijft zitten denken, komt er niets uit je handen en als je niet eerst denkt voor je wat doet, ga je doorgaans de fout in. Ofte wel bezint, eer ge begint. Ook een klassieker.

Derde open deur: “Het is onmogelijk het succes van een bedrijf terug te voeren op individuele prestaties. Je hebt het immers over tienduizenden medewerkers.” Afgezien dat dit ook wel geldt voor kleinere organisaties, staat hier ook wat we al lang weten: aan het succes van elke organisatie draagt iedereen die er werkt zijn steentje bij (de lapzwansen uiteraard niet meegerekend).

Vierde en laatste open deur: “Leiderschap is maar een klein schakeltje in het geheel. Minstens even belangrijk zijn aspecten als informatie, actie, betrokkenheid en hoe je contacten legt.” Wat Mintzberg hier zegt, is dat managers zich niet moeten positioneren als heroïsche, onbetaalbare voorgangers met afstandelijkheid tot hun organisatie en hun medewerkers, omdat er voor het zijn van een goede manager veel meer om de hoek komt kijken dan hoogmoedswaanzin en een Olympische positionering.

Dit ligt wat complexer, want er zijn situaties waarin de omgeving iemand op de troon hijst, maar het mag niet verwonderen, dat het een veel voorkomend verschijnsel is, dat zij die zich de bestuurder weten van een grote organisatie zich godenrangtekenen aanmeten. Zie de Prooi en de toenmalige topman van ABNAMRO, de directie van ENRON, de CEO van Lehman Brothers of in het politieke spectrum Berlusconi.

In zijn boek Strategievorming  (het Engelse origineel stamt uit 1990) onderscheidt en behandelt Mintzberg tien strategiescholen. Lees even mee. Die scholen zijn: strategievorming als conceptueel proces, als formeel proces, als analytisch proces, als visionair proces, als mentaal proces, als ontwikkelingsproces, als machtsproces, als ideologisch proces, als passief proces en als episodisch proces.

Wie zich tot leider weet op te werken in een organisatiewereld, waarin de theorie aangeeft dat je werkt temidden van en kiest uit deze complexe processen en type managementscholen, die moet stevig in zijn nuchtere schoenen staan wil hij of zij niet gaan zweven en zich hero voelen. Maar werkt het wel zo?

In het artikel naar aanleiding van zijn boek Managing voorspelt Mintzberg, dat goed management wordt ondergraven door een combinatie van factoren die steeds moeilijker zijn tegen te houden. Hij duidt hierbij o.a. op de invloed van de alsmaar doorgaande technologisering van de maatschappij. Anders gezegd: processen en apparaten beknotten de humane kanten van het leiderschap. Hij stelt verder, dat de financiële crisis in feite een managementcrisis is.:”Wie bestuurde in hemelsnaam die banken? Je hoeft toch geen genie te zijn om te zien hoe riskant die hypotheken waren.”

Klopt, mister Mintzberg. Maar de werkelijkheid was misschien wel erger. De leidende bankiers wisten dondersgoed, dat er hoog spel werd gespeeld. Zij gaven zelf toe, dat ze vaak ook niet wisten hoe die risicovolle producten in elkaar zaten, maar dat gebrek aan kennis interesseerde hen niet, omdat ze niet werden afgerekend op kennis en prudentie, maar op winsten. En zolang die er waren, omdat de luchtbel nog groeide, zagen zij hun salarissen fors groeien, vermeerderd met exorbitante bonussen. Overigens deed het er in deze wereld geen snars toe volgens welke strategieschool je het organisatieproces inrichtte. Het leidende proces was ROI. Wat vooral gebeurt, is dat terugkijkend het succes van een leider wordt gerelateerd aan een zekere aanpak en deze wordt vervolgens als succesformule bewierookt. Nooit horen we vooraf, dat een manager kiest voor een bepaalde strategieschool, deze strak en gedisciplineerd volgt en dat succes verzekerd is. het is altijd retrospectief.

Het is in ieder geval evident, dat in de afgelopen drie jaar, generaal gezien, het management geen duidelijke draai heeft gemaakt als het om bescheidenheid en en inzicht in de eigen beperkingen gaat. Integendeel, het bankiersgedrag, als we dit gemakshalve nu even zo noemen, wordt ook teruggevonden bij regeringen en directies van organisaties die werken met belastinggeld en maatschappelijke taken, zoals woningcorporaties We hebben net gezien hoe in het rijkste(?) land ter wereld in de laatste uren van het jaar 2012 de fiscal cliff even op afstand is gezet. Wat een theater, want de uitkomst is simpelweg dat de staatschuld nog weer honderden miljarden zal oplopen. En de zo noodzakelijke beslissingen zijn een paar maanden opgeschoven. Heel Amerika is een risicovol product geworden. En dit Amerika leest Engeland de les over zijn bedenkingen over izijn Europese positie.  Van welke school is hier sprake. Of moeten we constateren met Mintzberg, dat processen en technieken zo complex zijn geworden dat van geen mens mag worden verlangd dat hij het geheel overziet en in de hand weet te houden. Misschien, zoals zo vaak, moeten we wachten op een geheel nieuwe generatie managers. Interessant is het dus om na te gaan wat de nu studerende generatie in zijn ransel meekrijgt en welke managementtheorieën opgang doen met welke normen en waarden.

Mintzberg zegt aan het slot van zijn artikel: “Geen enkele bestuurder is perfect, zodat degene met de minste gebreken het meest effectief is.”….”De beste managers zijn wellicht gewone, gezonde mensen die niet al te gestoord zijn.”

Als gevolg van deze kijk op management stelt Mintzberg verder: ‘Management kun je niet in de klas leren. Je kunt hooguit iemand trainen om kwaliteiten te verbeteren die hij of zij al van nature heeft." Ook dit is een open deur van jewelste, omdat we al eeuwen het gezegde kennen: Hij is een geboren leider. Of: leiders worden niet gemaakt, maar geboren.

Maar deuren of niet. Mintzberg heeft gelijk. Management, het zijn van leider is een compositie van talenten, waarbij in sommige omstandigheden het ene talent meer van pas komt dan een andere bekwaamheid. Als Mintzberg het bij het rechte eind heeft na een levenslange bestudering van het leiderschapsfenomeen moeten we als communicatoren dan niet een dik vraagteken zetten achter al die HBO-communicatieopleidingen, die pretenderen iemand tot communicatiemanager op te leiden? Ook al gaat het hier om functies die lager op de organisatieladder staan met de hierbij behorende natuurlijke talenten. Mintzberg geeft niets meer of minder aan, dat een opleiding tot manager een misvatting inhoudt. Wat opleidingen moeten doen, is het aanwezige talent een eerste toets en kennismaking laten doorlopen met die aspecten, waarbij jong talent zijn aanleg kan tonen voor het geven van leiding. De uiteindelijke selectie geschiedt in de praktijkschool.

Interessante artikelen

Rusland reageerde al in termen van eenzijdig onderzoek en propaganda voordat het rapport was gepresenteerd over de aanslag op vlucht MH17. De proeven die het BUK-bedrijf deed om de Nederlandse bevindi


Ingewikkelde kwesties weergeven met een alledaags beeld kan heel verhelderend werken. Cartoons zijn hiervan een goed voorbeeld. Zelf probeer ik eerst de essenties van complificaties te ontdekken om de